organisatie

De cheetah loopt ieder prooidier er uit. Toch staat de katachtige er beroerd voor. Bron: Wikipedia

Superefficiënt maar totaal niet effectief

Waarom gaan efficiënte bedrijven toch vaak failliet? Het antwoord: het streven naar efficiency, erg in de mode in periodes van bezuinigingen, verandert organisaties en bedrijven in dodo’s. De beste manier om een bedrijf snel failliet te laten gaan is koste wat kost een hoge efficiëntie te willen bereiken. Hoe moet het dan wel?

Efficiency: erg populair onder managers
Managers proberen het bedrijfsproces waarover ze het beheer voeren, doorgaans zo efficiënt mogelijk te regelen. De filosofie die ze hierbij volgen is: tegen zo laag mogelijke kosten proberen zoveel mogelijk output te produceren. Er bestaan uitgebreide managementstheorieën over hoe de efficiency in een bedrijf of afdeling gemaximaliseerd kan worden. Niet verwonderlijk worden deze enthousiast omhelsd door scharen managers. Immers, efficiency bevorderen levert duidelijke targets op en welke bovengeplaatste manager is niet blij als zijn ondergeschikte indrukwekkende cijfers met efficiencyverbeteringen kan overleggen?

Gevolgen toch vaak rampzalig
Toch zien we in de praktijk dat streven naar efficiency het bedrijf vaak meer kost dan het oplevert. Hoe komt dat? Op het eerste gezicht verwacht je dat niet. Immers, efficiencyverbetering lijkt een win-win situatie. Waar eerst veel hulpbronnen, zoals arbeidstijd, kapitaal en energie worden verspild, zorgt het nieuwe, efficiënte bedrijfsproces voor een steile verbetering in de winstmarge en dus in de bonus van de manager. Hoe kan een ergelijek gunstige ontwikkeling ontaarden in een ramp? Een verkenning van de gevolgen.

De cheetah loopt ieder prooidier er uit. Toch staat de katachtige er beroerd voor. Bron: Wikipedia
De cheetah loopt ieder prooidier er uit. Toch staat de katachtige er beroerd voor. Bron: Wikipedia

Denkfout 1: doelen altijd star
Veel managers gaan er bij hun mooie plannen van uit dat het doel van hun bedrijfsonderdeel altijd hetzelfde blijft. Die ontwerpafdeling eruit gooien en de techniek goedkoper uit China of de VS inkopen lijkt dan een heel goocheme beslissing. Topmanager Cor Boonstra van Philips deed precies dit. De aandeelhouders vonden het prachtig, want de winst schoot omhoog.
Philips kampt nu nog met de gevolgen. Het bedrijf wordt links en rechts ingehaald door concurrenten waar wel lange-termijnvisie bleek te bestaan en die wel in eigen huis in staat zijn technieken te ontwikkelen. Het enige onderdeel van het bedrijf dat het in staat stelde te maneouvreren en op de toekomst in te spelen, verdween.

Denkfout 2: het geheel is de som der delen
Als elke afdeling superefficiënt werkt, zo luidt de theorie van veel topmanagers, komt het helemaal goed met het bedrijf als geheel. Deze theorie blijkt, wel, weinig aansluiting te hebben op de praktijk. In de praktijk zien we dat superefficiënte afdelingen zich erg autistisch gaan gedragen en proberen lastige gevallen op andere afdelingen af te schuiven. Door het ontstane gekrakeel gaat veel tijd en energie verloren. De klant of andere externe actor haakt dan vaak af.

Denkfout 3: de efficiëntste specialist wint
Het jachtluipaard of cheetah (Acinonyx jubatus) is het snelste landzoogdier ter wereld. Het katachtige roofdier kan een verbazingwekkende 112 tot 120 kilometer per uur bereiken, waarvan de eerste 100 km/uur in slechts drie seconden. Het dier is in staat elk prooidier, zelfs de snelle Thomson gazelle, in te halen en te vangen. Het gaat echter niet goed met de cheetah. De reden: het dier moet zijn territorium delen met grote, sterke roofdieren als leeuwen en hyena’s. Deze kunnen niet erg hard rennen, maar wel met gemak de prooi afpakken van de tengere, op snelheid geoptimaliseerde cheetah. Of het dier zelf oppeuzelen. Geen wonder dat de populatie van de cheetah kwijnt.

Het spiral dynamics model. Bron: wie.org

Het Spiral Dynamics model

Ik wil hierbij graag een model onder de aandacht brengen, waarmee het mogelijk is om binnen de samenleving veel meer van elkaar te begrijpen dan we nu doen. Het is een model dat bij verandermanagement aardig populair is en ook wordt gebruikt door antropologen. De naam is Spiral Dynamics (SD), wat is ontwikkeld door Clare Graves, een collega van Maslov.

Ontwikkeling in bewustzijn
In het kort komt SD erop neer dat binnen een samenleving meerdere groepen mensen leven, die per groep een specifiek waardepatroon hebben. Het gaat dan om wat voor een groep mensen belangrijk is en de ontwikkeling daarvan binnen een samenleving. Met ontwikkeling bedoel ik letterlijk de vooruitgang van het waardesysteem van een holbewoner tot aan een verlicht iemand als de Dalai Lama of Ghandi. Deze waardesystemen hebben allemaal een eigen kleur, te beginnen bij beige en voor zover bekend te eindigen met koraal.

Het systeem van waarden kun je hier ook lezen als het bewustzijn.

Dat de waarden van mensen in een model zijn gevangen is al heel aardig, maar daar komt bij dat deze waarden ook nog eens zijn in te delen op individueel en collectief niveau, oftewel IK of WIJ. Je kunt dus op een bepaald vlak behoorlijk met jezelf bezig zijn en op een ander vlak juist met het collectie, dus de groep of samenleving.

Het spiral dynamics model. Bron: wie.org
Het spiral dynamics model. Bron: wie.org

Vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid
Eigenlijk hebben we het hier over een schematische en vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid, die wordt gevormd door het dagelijks leven, het journaal, internet, vakanties etc.

Daar waar we ons nu nog te vaak afvragen hoe het in godsnaam kan dat iemand op een bepaalde manier in elkaar zit, geeft dit model daar de nodige antwoorden op.

De reden dat dit model voor antropologen zo interessant is, is dat bijvoorbeeld het gedrag van bankiers (hoe klein ook) goed te verklaren – en te voorspellen – is. Mensen die graag een spel spelen willen het spel winnen en er de beste in zijn. Een spel kan verslavend zijn. Op dat moment bestaat er ook weinig anders dan het spel van geld maken van geld. Dit is behoorlijk egocentrisch en daarmee heeft het de kleur Rood.

Meerdere kleuren
Het is nu niet zo dat iemand maar 1 kleur kan hebben, het gaat juist om meerdere kleuren in 1 persoon. Zo kan een egocentrische persoon heel veel waarde hechten aan de naam van een groot bedrijf, wat een groot deel uitmaakt van de identiteit van een persoon. Het lijkt vaak op een soort stam, waar iemand bij hoort (paars). Er moet dan ook zoveel mogelijk volgens de regels van dit bedrijf worden geleefd: Blauw. Blauw is trouwens de kleur van bureaucratie en van het gezegde ‘regels zijn regels’.

Het zal vast niet verbazend zijn als ik beweer dat we met Visionair heel druk bezig zijn op Turkoois niveau, waar het gaat om een holistische kijk op de wereld.

Meer begrip en verklaring
Zoals ik in het begin van dit stuk noemde denk ik dat we met dit model veel meer van elkaar zullen begrijpen dan nu het geval is. Daar waar we nu nog regelmatig vol verbazing zijn over alle Kadaffis, Assads, maar ook Ruttes en Rothschilds, zullen we daar meer van gaan begrijpen. En hoe meer je van iemand begrijpt, des te meer kun je er mee. Je kunt namelijk een inschatting maken van hoe iemand op een bepaalde prikkel gaat reageren: meewerkend, neutraal of juist tegenwerkend. Het is maar net hoe diep iemand in een bepaald bewustzijn zit en of diegene hier ook van bewust is.

Ook is dit model een mogelijk antwoord op het ‘feit’ dat veel mensen moeite hebben met creatieven en innovatieven, want deze mensen zijn qua aantal simpelweg vaak ondervertegenwoordigd, opereren vaak apart van elkaar in plaats van dat ze zich groeperen. En vaak weten mensen niet eens dat hun bewustzijnsniveau een naam of in dit geval kleur heeft. Je moet immers ook maar net weten dat je visionair bent ingesteld om op deze website terecht te komen.

Bronnen
1. spiraldynamics.info
2. spiraldynamics.org
3. Columns Joris Luyendijk over de bancaire wereld
4. Wie.org/Enlighten Next : interview