leiderschap

Moet een leider onkreukbaar zijn?

De Amerikaanse presidentskandidaat Donald Trump ligt erg onder vuur, vanwege een aantal onverkwikkelijke schandalen uit het verleden en heden. Reden voor veel critici om hem neer te sabelen. Is de ideale leider onkreukbaar, of pleit het juist voor leiders dat ze geregeld de grens opzoeken, of er zelfs overheen gaan?

Wat zijn de kenmerken van een goede leider?
Een leider is een persoon, die het algemene belang moet behartigen van de groep die hij (of, soms, zij) leidt. Hij moet zich identificeren met dit algemene belang. Dat wil zeggen, dat hij de hulpbronnen van de groep zo moet inzetten, dat hierdoor de gunstigste uitkomst voor zijn groep wordt bereikt. Een leider van een groep kleuters die een kadootje wil kopen voor de juffrouw, moet het zakgeld en de knutselkunsten van de groepsleden effectief inzetten. Een leider van een land moet beslissen of er meer ziekenhuizen moeten komen, betere wegen of dat er meer naar het leger moet om het agressieve buurland van een aanval af te houden.

Abraham Lincoln leidde de Unie tijdens de Amerikaanse Burgeroorlog. Hij was een goede leider omdat hij zowel een goede machiavellist was, als een idealist.

Deze groepen kennen vaak deelgroepen met deelbelangen. Voor de Lage Landen zijn er bijvoorbeeld de rijken, die willen dat hun bezit wordt beschermd en kan groeien, en de armen, die goedbetaald werk en herverdeling willen. Een verbindende leider zal een compromis of synthese van deze standpunten moeten verwezenlijken. Een leider die binnenlandse vijanden wil bestrijden, kan partij kiezen voor één groep. Dit zal dan vaak leiden tot burgeroorlog. Goede leiders zijn daarom doorgaans verbindend, tenzij de vijandige binnenlandse groep een existentieel risico vertegenwoordigt.

Hoofdproblemen voor de leider van een land
Een effectieve leider moet in staat zijn zijn macht te behouden en als het even kan te vergroten. Een effectieve leider is ook in staat om een oplossing te vinden die per saldo voor iedereen het beste uitpakt, ‘greatest common good’, vrij naar John Stuart Mill. Dat doet hij door tussen groepsleden te bemiddelen en met de buitenwereld te onderhandelen. Wat een goede leider is, hangt daarmee sterk af van de problemen die hij moet oplossen. Een warlord moet andere problemen oplossen dan een leider van een reddingsteam, of een CEO.

Deze twee hoofdproblemen voor een leider, aan de macht proberen te blijven en het algemeen belang van de groep dienen, bijten elkaar geregeld. Een leider heeft van zichzelf geen macht, maar moet proberen groepen tegen elkaar uit te spelen, zodat hij of zij een belangrijke power broker blijft. De Russische president Poetin, bijvoorbeeld, balanceert behendig tussen de siloviki van leger en de siloviki van de geheime diensten, de oligarchen en de Tsjetsjeense groep die hem steunt. Dat maakt hem een sterke leider: alle fracties kunnen niet om hem heen. Dat geldt ook voor wijlen de Britse koningin Elizabeth I, die door als “zwakke vrouw” behendig de invloedrijke hovelingen tegen elkaar uit te spelen, ze voor haar kon laten werken en de basis kon leggen van het Britse imperium.

Helpt onkreukbaarheid?
Zoals uit de functieomschrijving hierboven blijkt, is een goede leider een mengsel van een machiavellist en een heilige. Om zijn machtsbasis te bewaken, zijn machiavellistische technieken doorgaans onontbeerlijk. Om de beste oplossing te zoeken voor alle deelbelangen die hij vertegenwoordigt, moet hij in staat zijn om zich te verplaatsen in de situatie van deze groepen.

Onkreukbare leiders houden zich star aan ethiek en zijn niet in staat tot machiavellisme. Dit vermindert hun effectiviteit. Wel zijn ze, afhankelijk van hun intelligentie en verbeeldingskracht, erg goed in staat, een betere toekomst te zien en te verwezenlijken als ze die macht eenmaal hebben.
Machiavellistische leiders, wat de Duitsers Realpolitiker noemen, hebben weinig problemen met hun machtsbasis te behouden en vergroten. Hun probleem is dat ze geen focus hebben, niet in staat zijn een coherente strategie te ontwikkelen en onbetrouwbaar worden gevonden.
In conflictsituaties wil je geen onkreukbare Jimmy Carter, maar een machiavellistische Ronald Reagan. Om een verscheurd land bij elkaar te brengen, wil je geen Thabo Mbeki, maar een Nelson Mandela.

 

De visionair als inspirerend leider

Als visionair is het belangrijk om anders te kunnen denken. Het filmpje Think Different laat dit mooi zien.

http://www.youtube.com/watch?v=dX9GTUMh490

Iets denken is één, maar het vervolgens kunnen creëren is twee. Het creëren of kunnen scheppen is een ander verhaal. In het artikel ‘De visionair als schepper’ wordt hier uitgebreid op ingegaan. Visionair denken betekent ook dat je creatieve ideeën hebt.  Alleen worden creatieve ideeën niet altijd door iedereen gewaardeerd. Hoe zorg je ervoor dat je de juiste mensen bereikt? En ze ook nog weet aan te zetten tot actie?

Steve Jobs en leiderschap

In het artikel wordt Steve Jobs genoemd. Eén van de grote drijvende krachten achter Apple en misschien wel de grootste drijvende kracht achter dit bedrijf. Hij was een visionair en wist zijn visie te scheppen. Er is een belangrijk aspect waardoor Steve Jobs zijn visie kon waarmaken: hij wist anderen te inspireren. Hoewel hij zeker ook geen gemakkelijk persoon scheen te zijn. Daardoor beschikte hij waarschijnlijk wel over de juiste eigenschappen om te bereiken wat hij heeft bereikt.

Niet iedereen kan een Steve Jobs zijn. Dat is slechts voor een enkeling weggelegd.  Toch is een belangrijk element wat aan hem opvalt en wellicht van hem valt te leren het volgende: leiderschap. En dan vooral inspirerend leiderschap. Als je als visionair iets groots wil bereiken, dan zul je een inspirerende leider moeten zijn. Je kunt immers vaak niet zonder anderen als je een bepaalde visie wilt gaan scheppen.

De gouden cirkel van inspirerend leiderschap

Maar wat is dat precies? Wat is inspirerend leiderschap? En hoe zorg je voor inspirerend leiderschap?

In onderstaande interessante TEDx Talk presenteert Simon Sinek zijn model van de gouden cirkel over inspirerend leiderschap. In de video wordt onder andere Apple als voorbeeld gebruikt om dit model uit te leggen en vertelt Sinek waarom Apple anders is dan de concurrentie. Een voorbeeld is de wijze van communicatie die wezenlijk anders is. Ze communiceren de boodschap die ze willen uitdragen anders. Ze werken namelijk van binnen naar buiten. Apple begint bij het waarom om via het hoe uit te komen bij het wat.

Volgens Sinek is deze wijze van communicatie een belangrijke reden waarom Apple meer producten verkoopt dan de concurrentie die vergelijkbare producten maken. Alleen verkondigt de concurrentie een boodschap die qua volgorde van informatie omgekeerd is aan die van Apple. Hierdoor weten ze bij veel mensen niet de gevoelige snaar te raken. Althans niet op een wijze zoals Apple dat kan.

Hierbij maakt Sinek een interessante vergelijking tussen het menselijk brein en de wijze van waarop Apple communiceert. En daarmee de gouden cirkel toepast. Apple doet dit op een wijze die volgens hem biologisch gezien goed aansluit op het functioneren van het menselijk brein. Dit is de volgorde van waarom, hoe en wat. In plaats van wat, hoe en als laatste waarom. Daardoor is Apple ook zo effectief in het raken van de gevoelige snaar. Deze wijze van in dit geval communiceren is het geheim achter inspirerend leiderschap.

Het gaat hierbij niet alleen om het anders denken en het anders communiceren, maar ook om het anders gedragen. Het denken, handelen en communiceren dient met elkaar in overstemming zijn conform het model van de gouden cirkel. Volgens Sinek houden de meeste inspirerende leiders en inspirerende organisaties zich aan dit model.

Hier volgen enkele citaten uit de video:

“If you hire people just because they can do a job, they’ll work for your money. But if you hire people who believe what you believe, they’ll work for you with blood and sweat and tears.”

“[Martin Luther King, Jr.] gave the ‘I have a dream’ speech, not the ‘I have a plan’ speech.”

“People don’t buy what you do; people buy why you do it.”

Wat de video laat zien dat het naast het hebben van een droom of een bepaald geloof, de wijze van presentatie en je eigen gedrag erg belangrijk is als je de juiste mensen wilt bereiken. Dus als je als visionair iets groots wilt gaan scheppen, dan zul je een rotsvaste overtuiging in je visie moeten hebben en deze op de juiste wijze moeten uitdragen om de mensen te bereiken die je wilt bereiken.

Eerst dien jij jezelf geïnspireerd te hebben om vervolgens anderen te inspireren om in je visie te geloven. Je kunt alleen anderen echt inspireren als je werkelijk uitdraagt in woord en gedrag wat jezelf gelooft.  Verder maakt de video duidelijk dat je alleen maar mensen kunt inspireren die geïnspireerd willen worden. Het voorbeeld uit de video over de speech van Martin Luther King laat dit ook goed zien.

Ten slotte nog iets over het filmpje ‘Think Different’ aan het begin van dit artikel. Het is ook wel bekend onder de naam ‘Crazy Ones’ en het zal niet verbazen dat het een reclamefilmpje van de firma Apple uit de jaren 90 is. Think Different is tot en met 2007 de slogan van Apple geweest.

Bronnen

Simon Sinek: How great leaders inspire action

Simon Sinek: Leadership expert and author

 

 

Wat is leiderschap?

Dit artikel bestaat grofweg uit twee delen. In het eerste deel ga ik op zoek naar de voorwaarden die moeten gelden alvorens we zinvol over leiderschap kunnen spreken. Dit vormt vervolgens de basis voor het tweede deel, waarin ik een drietal eigenschappen noem waar iedere goede leider over zou moeten beschikken. Zodoende is het eerste deel vooral analytisch van aard, en het tweede deel sterk normatief.

Voorwaarden om zinvol over ‘leiderschap’ te kunnen spreken

Hoe zou de wereld eruit zien zonder leiderschap? In zijn boek ‘Leviathan’, geschreven tijdens de Engelse Burgeroorlog, beschreef de Britse filosoof Thomas Hobbes de toestand waarin de mensheid zich zou bevinden als er geen georganiseerde staatsvorm bestond (Hobbes, 1994). Hij noemde dit de ‘natuurtoestand’ en omschreef deze hypothetische toestand als een “oorlog van allen tegen allen”. Niemand zou met een veilig gevoel leven omdat er geen bescherming bestond en zo altijd aangevallen en beroofd zou kunnen worden. Omdat deze toestand – zo redeneerde Hobbes – niet gewenst is, moet er wel sociaal contract opgesteld worden. Er zal een persoon moeten worden aangewezen die de autoriteit krijgt om beleidsmaatregelen te treffen. De precieze uitwerking die het sociale contract zou moeten krijgen volgens Hobbes ga ik hier niet op in, maar dat er in een maatschappij autoriteit en zo ook leiders moeten bestaan, volgt duidelijk uit zijn redenatie.

Hoewel Hobbes zijn natuurtoestand ging over de totale afwezigheid van autoriteit binnen een samenleving, kun je hierbij wel degelijk een vergelijking maken met meer alledaagse situaties. Stel bijvoorbeeld dat er een team van 20 professionals samen een opdracht moeten volbrengen waarbij beperkte bronnen en een beperkt budget voor salarissen beschikbaar is. Zonder sturing zal dit geheid verkeerd gaan. En zoals we van Hobbes in deze vergelijking kunnen leren, zouden de professionals er voor het totale proces goed aan doen om één leider aan te wijzen en hem (of haar – in dit artikel zal ik naar een leider met ‘hem’ verwijzen) ook unaniem als dusdanig te erkennen.

Met ‘erkenning’ hebben we een voorwaarde gevonden op grond waarvan leiderschap kan bestaan; als een leider door niemand als dusdanig wordt erkend, heeft het geen zin om van leiderschap te spreken. Zo is een president na een staatsgreep geen leider meer omdat het volk zijn uitspraken en wensen niet meer zal opvolgen. Hij heeft, zogezegd, geen volgers meer. En het heeft pas zin om van een leider te spreken als er iemand is op wie hij invloed kan uitoefenen. Er moeten minimaal twee personen zijn om over ‘invloed’ te kunnen spreken. De interactie tussen twee of meerdere personen waarbij invloed wordt uitgeoefend, noem ik een sociale praktijk. We kunnen dan stellen dat een leider een persoon is die in een sociale praktijk ook als dusdanig wordt erkend. Leiderschap bestaat slechts in de praktijk van het gebruik van de persoonlijke kwaliteiten van een persoon.

Een leider kan invloed uitoefenen op één of meerdere personen; hij leidt hen zogezegd. Betekent dit dat een leider ook per definitie macht heeft? In zekere zin wel, omdat leiderschap slechts in de praktijk bestaat en deze praktijk gaat over de invloed van een persoon op een andere persoon. Maar laten we deze tweede persoon niet wegcijferen. We hadden al gezegd dat een leider erkend moest worden als dusdanig. Wordt hij dat niet, dan heeft die persoon ook geen macht. We kunnen niet zonder meer zeggen dat iemand macht heeft, deze moet hij eerst krijgen. En als zijn volgers besluiten hem niet meer als leider te erkennen, is zijn macht direct verdwenen.

 

Wat zijn kwaliteiten die horen bij een goede leider?

Tot nu toe hebben we vooral gekeken naar wat er te zeggen valt over de voorwaarden voordat er zinvol over leiderschap gesproken kan worden. Maar daarmee weten we nog niks over wat iemand een goede leider maakt. Deze vraag is sterk verwant met de vraag wat überhaupt goed handelen is en op welke manier we een keuze als ‘een goede keuze’ kunnen bestempelen. Het beleid dat een leider voert is zeer ethisch beladen, omdat zijn keuzes ethische keuzes zijn. Binnen een groep volgers zijn er altijd verschillende belangen en hoe hier mee om te gaan – af te wegen welke belangen meer wegen dan de ander en wie er meer tevreden wordt gesteld – is eigenlijk de centrale vraag binnen de ethiek. Omdat er vele verschillende ethische stromen zijn die verschillende antwoorden hebben op de vraag hoe iemand goed moet handelen, ga ik daar hier niet verder op in (voor meer hierover zie bijvoorbeeld (Blackburn, 2001)).

Ideaal leiderschap is een utopie: het bestaat niet. Omdat er altijd tegenstrijdige belangen zullen zijn, zal beleid altijd ten nadele van bepaalde volgers worden gehandhaafd. Zelfs de hedonistische calculus die de Engelse filosoof Jeremy Bentham in 1789 opstelde om te berekenen wat de ideale beslissing in een bepaalde situatie zou zijn om zoveel mogelijk mensen zo gelukkig mogelijk te maken (Bentham, 1789), bleek niet bruikbaar. Of een beslissing de goede is geweest, kan helaas alleen achteraf met zekerheid gezegd worden. En zelfs dan is het vaak nog moeilijk, zo niet onmogelijk. Tijdens het maken van een beslissing of het opstellen en uitvoeren van beleid zal een leider vooral op zijn gevoel af moeten gaan.

Dilbert 20-06-2010

De uiteindelijke beslissing die op grond van dit gevoel wordt gemaakt zal per persoon verschillen, omdat iedere persoon weer anders tegen een situatie aan kijkt. Toch zijn er bepaalde eigenschappen die naar mijn idee belangrijk zijn voor alle mensen die er naar streven een goede leider te zijn. Deze eigenschappen zijn ook zeker aan te leren.

Een eerste eigenschap die naar mijn idee essentieel is voor een goede leider, is dat deze een duidelijke visie moet hebben. Hij moet weten waar hij naar toe wilt en zijn keuzes daar op afstemmen. In zekere zin kun je zeggen dat een leider zijn keuzes deduceert (afleidt) uit zijn visie. Een klein voorbeeld uit mijn eigen leven. Een vergadering die ik moest voorzitten voor zo’n 20 leden, opende ik door één van mijn visies – het doel van de vergadering – expliciet te maken: “we zitten hier met zijn allen bij elkaar met als doel wat problemen op te lossen. Doordat we slechts twee uur de tijd hebben en er vele punten te bespreken zijn, zal ik genoodzaakt zijn af en toe mensen af te kappen om door te gaan met een volgend punt.” Na deze mededeling vroeg ik of iemand zich hier niet in kon vinden, en gelukkig stemde iedereen in. Omdat ik deze visie op de vergadering vooraf al expliciet had gemaakt en bovendien een mogelijk gevolg ook al had genoemd (het eventueel afkappen), voelde mensen zich tijdens de vergadering minder vervelend op het moment dat ik hen afkapte. Ze wisten immers wat het doel was en hadden impliciet aangegeven hieraan mee te willen werken. Mijn beleid als discussieleider tijdens de vergadering, werd door de overige leden (de ‘volgers’ op wie ik invloed kon uitoefenen) erkend.

Omdat een leider invloed uit oefent op zijn volgers en zijn macht ook dankt aan de erkenning door zijn volgers, is het van belang dat deze leider goed kan inventariseren wat voor belangen er onder zijn volgers leven. Het goed kunnen inventariseren van wat er speelt, het goed kunnen luisteren, is een tweede eigenschap die essentieel is. Het eigen belang van de leider speelt hierin ook zeker mee, maar telt in een ideale situatie slechts evenveel mee als die van iedere andere volger. Een leider moet zijn eigen belang om die reden dus aan de kant kunnen zetten als blijkt dat andere belangen zwaarder wegen. (Overigens, mocht er geen eigen belang mee spelen, dan is de leider belangeloos en is hij een mediator.) Een voorbeeld uit mijn eigen ervaring komt uit dezelfde vergadering als hiervoor beschreven, waarbij ik zelf ook invloed ondervond van de beslissingen die werden genomen. Dit kan voor een leider moeilijk zijn: omdat een leider vaak het laatste woord heeft en de knopen moet doorhakken, is het verleidelijk om de optie die pleit voor het eigen belang voorop te stellen. Dit is een valkuil voor wie een goede leider wil zijn; om ook bij volgende beslissingen de erkenning van de volgers te houden, moet het eigen belang slechts evenveel mee tellen als het belang van iedere volger. Degene die normaliter de vergaderingen voorzat was hier minder goed in, vandaar dat mij werd gevraagd deze vergadering met de leden voor te zitten. De leden bleken mijn aanpak te waarderen, getuige de vele complimenten die ik achteraf mocht ontvangen.

Een laatste eigenschap die ik essentieel acht voor een goede leider, is bekwaamheid in de retorica – de kunst van de welsprekendheid. Aristoteles, Griekse filosoof uit de Oudheid, verstond hieronder “de vaardigheid om geschikte overtuigingsmiddelen te vinden om in een redevoering te gebruiken” (Eemeren, Grootendorst, & Snoeck Henkemans, 1996, pp. 49-50). Hij maakte onderscheid tussen drie technische overtuigingsmiddelen: de logos, ethos en pathos. De logos houdt in dat iemand gebruik maakt van de logica, logische argumenten, om te overtuigen. Ethos wil zeggen dat iemand bij het overtuigen verwijst naar zijn eigen kwaliteiten, zoals zijn studie of ervaring. In het geval van pathos doet een spreker beroep op de emoties van het publiek. Op het eerste gezicht lijkt het logos de belangrijkste en meest efficiënte manier om het publiek te overtuigen, zoals het eerder genoemde deductief afleiden van zijn keuzes uit zijn visie. Dit blijkt echter lang niet altijd het geval. Zo beïnvloedt de emotionele toestand van een persoon, een volger, het vermogen logisch te oordelen. Of sterker uitgedrukt, om met de woorden van de 18e Eeuwse Schotse filosoof David Hume te spreken (Hume, 2010): de rede slaaf is van de passie. Om overtuigend over te komen moeten alle drie de middelen gebruikt worden, waarbij het per situatie en per publiek verschilt welk middel het best werkt.

Om te overtuigen moet een goede leider al deze drie overtuigingsmiddelen effectief in kunnen zetten bij het brengen van een boodschap. Het is voor een leider belangrijk om overtuigend te zijn, juist omdat er bij een grote groep volgers zoveel verschillende belangen spelen en niet al deze belangen tegelijk behartigd kunnen worden. Sommige volgers zullen teleurgesteld moeten worden (denk aan bezuinigingen die toch noodzakelijk doorgevoerd zullen moeten worden) en om deze teleurstelling niet te doen uitmonden in het verliezen van de erkenning van jou als (goede) leider, zal de boodschap met het teleurstellende nieuws met een zo overtuigend mogelijk verhaal gebracht moeten worden. Een mooi voorbeeld waaruit blijkt dat eerlijkheid hierbij (helaas) niet altijd de belangrijkste factor is, kwam naar voren tijdens het college van prof. dr. Paul ’t Hart (Hart, 2012) over crisissituaties. Nadat op zaterdag 13 mei 2000 de vuurwerkramp in Enschede had plaatsgevonden, werd er een onderzoek ingesteld naar hoe dit ooit had kunnen gebeuren. In het rapport dat hier uit voortkwam, stonden maarliefst 75 (!) aanbevelingen die ervoor zouden zorgen dat de kans op nog een dergelijke ramp tot een minimum (nagenoeg nul procent) zou worden gereduceerd. Maar het uitvoeren van al deze aanbevelingen zou de overheid tientallen miljoenen euro’s kosten. Dit terwijl er in Nederland slechts drie vuurwerkfabrieken staan. Voor de leiders die destijds de beslissing hierover moesten nemen was het totaal niet aantrekkelijk de 75 aanbevelingen allemaal op te volgen, omdat je je in dat geval zou ‘voorbereiden op de vorige oorlog’. Maar hoe breng je deze boodschap over op het publiek, waarbij de publieke opinie is dat wat er is gebeurt verschrikkelijk is en dat alles geoorloofd is om herhaling te voorkomen? Daar is overtuigingskracht voor nodig, en de logische redenering die tot de conclusie (‘we gaan niet alle 75 aanbevelingen doorvoeren’) leidde zou wel eerlijk zijn geweest, maar niet overtuigend genoeg. In dat geval is het verstandig om een andere manier van overtuigen te gebruiken.

 

Conclusie

In dit artikel heb ik door middel van een begripsanalyse van het begrip ‘leiderschap’ laten zien wat de noodzakelijke voorwaarden zijn die moeten gelden alvorens we zinvol over ‘leiderschap’ kunnen spreken. Verder heb ik een drietal eigenschappen genoemd waar naar mijn idee iedere goede leider over zou moeten beschikken.

 

Wat zijn volgens jullie eigenschappen die iedere leider, al dan niet noodzakelijk, zouden moeten hebben?

 

Bronnen

Bentham, J. (1789). An Introduction to the Principles of Morals and Legislation. London.

Blackburn, S. (2001). Being Good: A Short Introduction to Ethics. Oxford: Oxford University Press.

Eemeren, F. H., Grootendorst, R., & Snoeck Henkemans, F. (1996). Handboek Argumentatietheorie. Groningen: Martinus Nijhoff Uitgevers.

Hart, P. t. (2012, Juni 11). Gastcollege Transdisciplinair Leiderschap, Universiteit Utrecht.

Hobbes, T. (1994). Leviathan. Hackett Publishing Co, Inc.

Hume, D. (2010, Februari 13). Treatise of Human Nature, Book 3: “Of Morals”. (C. Choat, & D. Widger, Eds.) Retrieved Juni 28, 2012, from Project Gutenberg: http://www.gutenberg.org/files/4705/4705-h/4705-h.htm

 

 

 

Is een meritocratie haalbaar?

Nu de parlementaire democratie, een systeem uit de tijd van de postkoets en de trekschuit, steeds meer rafels vertoont gaan er steeds meer stemmen op voor alternatieven. Meritocratie is een regeringsvorm waarbij de meest verdienstelijken regeren. In theorie heel mooi, maar is een meritocratie logisch consistent en dus uitvoerbaar?

Bericht van de “Illuminati”
Enkele dagen geleden ontving ik in mijn mailbox een bericht van iemand onder het pseudoniem Ahavahel, die mij attent maakte op het bestaan van de website http://www.rondetafelbeleid.nl. Deze website blijkt een beknopte, Nederlandstalige versie van de Engelse site http://www.armageddonconspiracy.co.uk/, die volgens deze website een initiatief is van een aantal in de zevende graad ingewijden in het achttiende-eeuwse geheime Beierse genootschap Illuminati. Aan de ene kant zijn wij niet zo van de geheimzinnigdoenerij met pseudoniemen en geheime jongensclubjes, aan de andere kant lopen er de nodige gekken rond en, zo bewezen de moorden op Pim Fortuyn en Theo van Gogh. Deze kunnen wel eens heel vervelend uitpakken voor je lichamelijk welbevinden.

Wie waren of zijn de Illuminati?
Meerdere historische groepen hebben zich Illuminati genoemd. De in samenzweringskringen het meest genoemde is een besloten Beierse herensociëteit, in 1779 opgericht door de baron Knigge en de vrijmetselaar Adam Weishaupt. Het bekendste lid was de gevierde Duitse schrijver en dichter Wolfgang Goethe. De Illuminati streefden naar de emancipatie van de burgers en het hervormen (volgens kwade tongen zelfs: vernietigen) van de kerk.

De Illuminati waren georganiseerd in geheime cellen, die niet in contact met elkaar stonden. Alleen de Illuminati van de hogere orde konden de cellen van de lagere orde bereiken, wat de groep beschermde tegen infiltranten.
De toenmalige Beierse heerser Karl Theodor had het niet zo op geheime genootschappen (en zeker niet op de onderschepte subversieve teksten) en verbood het gezelschap. Uiteraard trokken de heren zich daar weinig van aan en gingen in het geheim door. 111 jaar na het verbod werd het gezelschap weer opnieuw officieel opgericht, om enkele jaren later weer uit zicht te verdwijnen. Ook rond 1929-1930 dook het gezelschap weer op. In de VS zijn er nu verschillende clubs die zich vertegenwoordigers van de Illuminati noemen. Volgens populaire samenzweringstheorieën beheersen de Illuminati de wereld en zetten ze oorlogen in scène om de mensheid te verlossen van kwaden als georganiseerde religie en monarchieën.

Open source projecten zoals Linux en Apache zijn succesvolle meritocratieën. Maar werkt dit concept ook in de politiek?

Mafketels?
In eerste instantie had ik hierom de neiging, het bericht van voornoemde “Ahavahel” af te doen met een spottende grijns. Toen ik me verder verdiepte in de website bleek er echter wel degelijk sprake te zijn van een coherent gedachtengoed. Op de site stonden enkele zinnige analyses en verrassende uitgangspunten.

Meritocratie: regering door de vakbekwaamsten
Het doel van “Ahavahel” is het vestigen van een zogeheten meritocratie, een regering door de meest verdienstelijken. De groep van “Ahavahel”, die al rond de zesduizend pagina’s tekst bij elkaar geschreven heeft,  stelt zich voor dat bijvoorbeeld boeren onderling een vertegenwoordiger aanwijzen die minister van landbouw wordt, economen kiezen de in de ogen van vakbroeders beste econoom als minister van Economie etcetera.  Zo zal er volgens hun groep altijd door de vakbekwaamste worden geregeerd.

De publieke zaak
Om verschillende regeersystemen onderling te kunnen vergelijken, moet eerst worden vastgesteld wat regeren precies inhoudt. In het kort is regeren het besturen van wat de oude Romeinen res publica noemden, de publieke zaak. Het gaat hier om alle zaken die niet door een individu zelf kunnen worden geregeld, of de gevolgen ook anderen dan alleen het individu betreffen. Hoe iemand zijn huis van binnen inricht is  niet res publica, of hij een windmolen in zijn tuin zet waardoor de buren niet meer kunnen slapen van het lawaai, wel.

De mensheid bestaat uit mensen en groepen mensen met uiteenlopende en dikwijls strijdige belangen. De bestuurders die bepalen wat er met res publica moet gebeuren, moeten deze belangen onderling afwegen. Wat de zaak nog extra gecompliceerd maakt is dat de bestuurders zelf ook mensen zijn en dus ook belangen hebben. Hoe kan worden gegarandeerd dat het grootste ‘common good’ kan worden bereikt zonder dat de bestuurders zich schandelijk verrijken?

Wat maakt iemand een goede bestuurder?
Een bestuurder moet 1. voldoende kennis en inzicht, kortom wijsheid en visie,  hebben in resp. over het vakgebied binnen res publica dat hij bestuurt, hij moet 2. voldoende integer zijn om het algemene sombelang van de bevolking voorop te zetten en hij moet 3. over voldoende bestuursvaardigheid beschikken, d.w.z. in staat zijn om beslissingen te nemen en goede plannen te ontwikkelen.

Hoe krijg je de beste bestuurder op de beste plek?
Op dit moment ontbreekt in de politiek zowel vakkennis, visie als intelligentie. Benoemingen vinden plaats op grond van vriendjespolitiek; de verklaring dat incompetente, niet-integere amateurs als Cohen en Wallage op verantwoordelijke posities konden komen en hier jammerlijk faalden (denk aan het Noord-Zuid lijn debacle).

Vakmensen niet per definitie  goede bestuurders
Mensen die goed zijn in hun vak, zijn doorgaans niet mensen die ook goed zijn in besturen (al kunnen ze uitstekend lesgeven aan mindere goden en overzien ze hun vakgebied goed). Hier zijn ook andere persoonlijke competenties voor nodig. Er zal dus geput moeten worden uit de groep mensen die zowel goed zijn in hun vak, als in staat zijn te besturen.

Belangenverstrengeling
Het probleem is alleen dat mensen die beide kwaliteiten combineren, gewoonlijk erg rijk zijn (namelijk topondernemer) en hiermee enorme persoonlijke belangen hebben. Alleen als ze weten dat hun bezit na hun dood toch zal vervallen aan de Staat, zullen ze zich mentaal voldoende van deze belangen los kunnen maken. Ook hebben specialisten doorgaans een tunnelvisie. Bij topbestuur moeten afwegingen tussen diverse beleidsterreinen gemaakt worden.

Gevraagd: visionair denkende vakmensen
Ik denk daarom persoonlijk dat alleen visionaire, exact denkende  bestuurders die altijd bereid zijn hun ideeën te toetsen aan de praktijk, hiertoe geschikt zijn. De wetenschap die haar beoefenaars het meest meedogenloos traint in visionair en exact denken en dwingt zich te onderwerpen aan de praktijk is de theoretische natuurkunde (en wellicht de klassieke (niet post-moderne) filosofie). Theoretisch natuurkundigen, of meer in het algemeen, op voldoend hoog niveau functionerende bètawetenschappers,  zijn uitstekend in staat hoofdzaken van bijzaken te onderscheiden en om toekomstige problemen te zien aankomen. Zogeheten bestuurskundigen zijn dat wat minder, zoals we nu steeds meer merken.
Een andere goede keus is een ervaren boer die zijn vak verstaat. Boeren worden gedwongen lange-termijn te denken (de groeiduur van een gewas of boomgaard; de kwaliteit van de bodem) en weten hoe ze een complex systeem als een boerderij moeten beheren. Tegelijkertijd worden ze direct geconfronteerd met de gevolgen van het in de praktijk brengen van hun visie. Veel van de beste leiders die de wereld ooit gekend heeft, zoals de hierna te noemen Cincinnatus, waren boeren.
Ook succesvolle ‘sociale’ ondernemers die een bedrijf hebben opgericht en groot gemaakt, beschikken over veel kwaliteiten die ze goede leiders maakt. Ze zijn gewend aan omgaan met risico’s en weten hoe ze een organisatie efficiënt moeten runnen. Nadeel kan zijn belangenverstrengeling.

Is er een zelfselecterende meritocratie denkbaar?
Iemand wil bestuurder worden om bepaalde redenen. De groep van  “Ahavahel” stelt dat vooral lieden met een hoge drang tot dominantie bestuurder zullen willen worden. Dit is juist. Deze groep valt echter bepaald niet samen met de meest geschikte bestuurders, zoals de groep van “Ahavahel” denkt. Een goede bestuurder moet namelijk in staat zijn zichzelf opzij te zetten voor het belang van de groep (m.a.w. zich 100% te identificeren met het publeke belang) en desnoods – als het algemeen belang dat eist – zonder zichtbare sporen achter te laten besturen en tegelijkertijd onwrikbaar te staan voor het algemeen belang.

Beste leider is leider tegen wil en dank
De legendarische Romeinse staatsman Lucius Quinctius Cincinnatus moest er bijvoorbeeld toe gedwongen worden om dictator te worden – en bleef dat ook geen dag langer dan absoluut noodzakelijk om het probleem op te lossen. Een goede leider ziet zijn taak niet als (machtswel)lust, maar als een last. Deze leiders zullen dus actief geworven moeten worden en vaak zelfs met zachte drang worden gedwongen. Een zelfsturend systeem is dit dus bepaald niet.

Waar werkt meritocratie wel?
Meritocratie is verrassend succesvol in open-source projecten. De reden is dat getalenteerde programmeurs als Linus Thorvalds (zie afbeelding) de filosofie achter het systeem goed snappen en zich maar met één aspect bezig hoeven te houden: programmeren en de functionaliteit van het programma.

Psycholoog: macht versterkt goed of slecht karakter

Waarom hebben we de neiging leiders te kiezen die oneerlijk of corrupt blijken te zijn? Goed nieuws: goede leiders hoeven niet per definitie slechte mensen te zijn.

Zijn leiders per definitie rotzakken?
Een bekende uitspraak van de Britse historicus John Dalberg-Acton (waarschijnlijk zelfs bekender dan de man zelf) is: macht maakt corrupt, en absolute macht corrumpeert totaal. Wantrouwen tegen de leiders en de overheid is dan ook diep ingebakken in de westerse cultuur. Vandaar dat ze zich in het land van Niccolò Macchiavelli niet zo druk maken een leider als Berlusconi ver over de schreef gaat. We zien wangedrag van politieke leiders als een ‘occupational hazard’ – iets dat onvermijdelijk is voor mensen die een topfunctie bekleden. We verwachten van leiders dus dat ze arrogant, zelfzuchtig, hebberig, immoreel en getalenteerde bedriegers zijn. De vele anekdotes uit politiek en bestuur, denk aan de vele zelfverrijkers in Nederland, ondersteunen deze visie. Ook in het buitenland zijn er vele smeuiige verhalen bekend, denk aan Schwarzenegger, Herfkens en de strapatsen van Franse politici.

Stalin leed aan paranoïde wanen. Zijn zinloze moordpartijen maakten hem onder de machiavellistische Russen nog populairder als 'krachtige rode tsaar'.

Nee, zegt psychologisch onderzoek
Dit klopt niet, zegt psycholoog Stéphane Côté van de Universiteit van Toronto in Canada, die daar met zijn collega’s onderzoek naar deed[1]. Mensen met een vriendelijk karakter die aan de macht komen zullen deze op een mensvriendelijke manier gebruiken. Dit concludeert hij op basis van drie experimenten. In het eerste experiment bekeken de onderzoekers de mate waarin de hartslag van een persoon varieert, doorgaans een maat voor de gevoeligheid van een persoon. Het bleek dat mensen met een sterke respons van de vagale toon (de medische vakterm hiervoor) die een leiderschapsrol vervulden, veel beter in staat waren om de gevoelens van een ander te vatten dan mensen die een zwakke vagale respons bezaten.
In een tweede experiment bleken de vriendelijke leiders beter in staat om iemands gevoel van iemands gezicht af te lezen dan onvriendelijke leiders. Hoe meer macht ze hadden, hoe beter ze hiertoe in staat waren.
In het derde en laatste experiment bleken leiders beter in staat om emoties te lezen als ze daarvoor beelden hadden gezien van mensen in nood.
De conclusie van Côté en de zijnen is daarom dat we niet per definitie opgescheept hoeven te zitten met types als Berlusconi, frauderende toplieden en dergelijke. Macht werkt als een vergrootglas. Etterbakken worden tirannen[2], warmvoelende mensen op een toppositie worden sociale leiders die een hele samenleving kunnen transformeren naar een positievere manier van denken.

Het vriendelijke karakter van Gorbatsjov voorkwam dat de Sovjetunie met grof geweld ineenstortte.

Manier waarop we leiders kiezen hopeloos verkeerd
We hebben de neiging narcisten en psychopaten als leider te kiezen omdat ze zelfverzekerder overkomen. Helaas zijn dat soort mensen slecht in het luisteren naar anderen, waardoor de effectiviteit van het leiderschap is beperkt tot de doorgaans uiterst bekrompen denkwereld van dit soort lieden. Ook zijn ze van nature geneigd om hun omgeving naar hun hand te zetten voor hun eigen zelfzuchtige doeleinden.

Kortom: de manier waarop we onze politieke leiders selecteren is domweg verkeerd. Er zijn genoeg getalenteerde leiders in spe die helemaal niet de behoefte hebben hun macht te misbruiken. Alleen worden ze zelden gepromoveerd. Niet de werknemer die helpt bij rotklusjes wordt bevorderd, maar degene die het beste kan slijmen bij de baas. Ook stemmen mensen liever op een dominante, knappe politicus die mooie woorden spreekt en gelikt overkomt op de camera, dan op een politicus die in zijn leven werkelijk sociaal handelt. Dergelijke leiders zullen minder rekening houden met anderen dan de veronachtzaamde vriendelijke mensen. Al zijn ze er wel erg goed in die schijn te wekken, omdat ze precies weten wie ze de juiste vriendendiensten moeten bewijzen om hun status te verhogen[3].

Een voorbeeld van een dergelijke leider was bijvoorbeeld Jan Peter Balkenende, een (volgens mensen die hem van nabij kennen) vriendelijke en aimabele man. Erg visionair is hij niet, wat overigens voor vrijwel alle politici geldt, lees hier waarom het heil niet uit de politiek komt. Daarom is er nog steeds geen behoorlijk innovatieplatform, maar hij slaagde er wel in Nederland door een politiek uiterst lastige periode te loodsen. En eerlijk is eerlijk, dat is een prestatie van formaat. Op volstrekt vriendelijke wijze bereikt. Ook Warren Buffett, een van de rijkste mensen ter wereld, heeft naar het schijnt een mild en vriendelijk karakter.

NV’s hebben de persoonlijkheid van psychopaten
Hoe krijgen we meer van dit soort leiders? Wat zou helpen is sociale verantwoordelijkheid weer terug te brengen als kerntaak van een bedrijf.  Op dit moment is in de VS (en vaak ook in Nederland) geregeld dat een manager alleen moet streven naar ‘share holder value’, zoveel mogelijk opbrengst voor aandeelhouders dus, en alles hieraan ondergeschikt moet maken. Dit geeft grote beursgenoteerde ondernemingen de persoonlijkheid van een sociopaat en zorgt dat vooral psychopaten “succes” (in de vorm van korte-termijn winst) boeken als leider. Google heeft bijvoorbeeld als slogan “You can make money without doing evil”. Toch is het bedrijf opmerkelijk succesvol (al ligt het wegens enkele privacy-inbreuken onder vuur, de corrumperende invloed van de corporation-rechtsvorm).
Ook moeten voor toekomstige politici de doopcelen gelicht worden. Blijkt meneer of mevrouw op de weg naar de top een spoor van ellende te hebben achtergelaten in de vorm van allerlei corrupte malversaties, dan moet dit in de openbaarheid. De kiezer zal dan hopelijk verstandig genoeg zijn dat soort mensen naar huis te sturen.

Dutch